近两年，国内日化行业专营店这一业态逐渐兴起，厂家、代理商、零售商都开始将注意力投向这一块。在日常咨询过程中，本人也接触到不少企业想涉足这一趋势性的通路。

    遗憾的是，很多人虽看到了模式的前景却天真地以为单靠模式便能大把盈利，因此专营店这一终端形式便成了一些厂家圈钱的新把式。殊不知，现在已过了一招鲜吃遍天的年代了，专营店这一模式虽然值得看好，但要真正成为赚钱的工具在经营与营销上还有很长一段路要走。

    必须正视的是，化妆品专卖店已经进入一个新领域，虽然卖的还是化妆品，但终端模式的差异所带来的挑战却是大家在以往的经验中所没有经历过的。事实也表明，目前国内日化专营店所存在的小、散、弱、乱的现象与此便大有关系。只有注意到了这些问题并针对性地解决，专营店作为一种新的形式才有可能为从业者辟开一条新的出路。

    眼下如火如荼的情势，并不能说明所处的领域有多繁荣、成熟。专营店这一业态的发展还有很多启蒙要做，只有做好了前期的启蒙工作，未来的革命性飞跃才有可能到来。而启蒙的前提就是要认清并正视所面临的挑战之所在。

    就当下的专营店发展状况来看，业界主要面临四大难题：

    1、现代化的零售管理经验不足

    以前很多厂家都是做大流通，后来慢慢涉足商超。做大流通，企业不可能积累零售方面的意识；做商超，终端的零售经验更丰富，厂家扮演的是学生角色。因此，以往习惯了厂家给支持给指导给培训的渠道已经很难从厂家得到系统而有效帮助。同时，产业系统内其它环节在这方面也很弱。在这种情况下，作为终端主体的专营店怎么办？如何通过实施有效的定位经营、品类管理、顾客管理提升自身竞争力，如何通过终端建设、货架陈列、主题促销等现代零售业常用的武器创造利润，这些都是整个专营店体系都需要恶补的课题。

    2、优质产品资源缺乏

    不象屈臣氏这些大型连锁专营店可以靠优质的自有品牌获得良好的盈利，国内大多数专营店还得依靠厂家提供的优质产品资源来带动经营。

    虽然上游厂家都在往专营店挤，很多都旗帜鲜明地亮出了精品店路线。但其中也有不少企业想当然地认为有合理的利润空间，折扣上狠一点不愁吸引不到加盟店，骨子里还是大流通的意识。

    专营店的生存形态，决定了这是一个必须对消费者高度负责任的终端，因此对产品的要求相当高，利润空间只是其考虑合作的一个元素而已。专营店的生存之本就在于专业，形象时尚、包装精美、品牌力强的产品才是扎根的地方。对于厂家而言，把以往做大流通的产品稍加改头换面就拿到专营店来卖，很难站稳脚跟。

    通路模式转型带动厂家产品战略转型，这意味着企业需要一定的时间去实现必要的资源、人才积累，才能最终在品牌方面有所突破，这也意味着专营店在一定时期内很难实现所有店内产品都达到其需求的目的。

    专业的产品与品牌是专营店的生命线，终端经营店要用心维护，厂家更要认真想想自己能不能满足他们的要求。

    3、消费者沟通

    以往整个国内日化行业都习惯了在渠道这个环节作文章，导致消费者沟通这个方面成了最薄弱的一环。而专营店不同于其他销售形态的一个重大差异就在于消费者沟通的需求相当高。只是靠折扣、低价格与产品的多样性来吸引消费者而不懂现场沟通的专营店很难长久。消费者进到专营店就需要得到专业的服务，她买彩妆的时候促销员不能告诉她选什么产品合适，她买功效性产品的时候促销员不知如何推介，这样的专营店消费者很难有兴趣二次进入。

    专营店每天要思考的主要问题就是如何吸引消费者、留住消费者，而在实践中如何强化消费者沟通这块短板就显得尤其紧迫。

    4、营销执行力

    传统的终端经营者习惯了向厂家和代理商要支持，却没想到以自身为主体去实施营销。只是靠产品差价来挣钱，而不通过有效的营销来挖掘利润的专营店是没有前途的。

    全球所有的零售业经营者，从大型卖场沃尔玛、家乐福到专营店屈臣氏、莎莎，他们的发展都与其自身高效的营销执行力密不可分。做专营店，在营销上是不能等靠要的，必须培育自身的执行力。在这方面，经验的匮乏、人才流动的频繁将成为制约发展的瓶颈。如何提升自身的营销执行力，专营店的经营者还得下一番功夫来学习。

    以上四大方面专营店如果不能达到一定的层次的话，在竞争激烈的零售市场几乎没有生存的机会。另一方面，不解决这几个问题，专营店的规模化扩张几无可能，而不能实现连锁化经营，资源边际效应难以最大化，单个专营店的盈利能力也将很有限。

    从经营的角度来看，应对这些挑战并达成理想的盈利，专营店必须把握好以下五大关键：

    (1)到位的成本管理

    终端店是市场竞争拼刺刀的决战环节，直接面对挑三拣四、苛求高性价比的消费者，只有有效压缩成本的店面才有可能更好地满足顾客，因此良好的成本管理是零售业生存的第一法则，也是专营店成功的基本前提。沃尔玛总体利润优势22%，主要源自于其在各个环节的细致深入的成本控制。日化专营店是“麻雀虽小五脏俱全”，任一个环节成本控制不到位的话都有可能导致亏损，因此经营者在成本分析、采购谈判、损益控制等各个方面都得重新学习。

    (2)合作伙伴管理

    专营店是整个产业市场营销系统工程的最后接触点，这个点能否成功，与整个系统的配合度紧密相关，因此专营店的经营者尤其要注意处理好与各方面供应商的关系，除了向他们转移成本压力以提升利润空间之外，还要让他们向自己供血，提供优良的经营管理支持与营销指导。在这一方面，专营店体量虽不大却要求经营者有一定的战略思考意识，通过战略分工赋予不同的供应商不同的战略使命，以此合理整合不同层次的战略资源，从管理、营销、品牌提升等各个方面优选出高效同盟军，最终形成一个具有强大竞争力的终端系统。

    (3)营销能力的培育

    日化专营店欠缺销售意识没几家，但具有营销意识的很少，更别说良好的营销执行能力。销售与营销之间的差异是微妙的，专营店的经营者往往很难分辨。然而差之毫厘、谬以千里。销售意识只能带来不稳定的短期成功，营销意识却能造就稳定的长期增长。合格的专营店经营者必须能够有效地进行系统营销管理，从整体利润优先的角度出发，实现商圈选择、商品定价、空间布置、货品陈列、广告促销等营销手段的高效组合。

    传统零售业尤其是超级市场早就研究出一套完善的营销策略，并且发挥得淋漓尽致。很显然，目前的专营店与之相比还有很大的差距。

    最厉害的营销组合不但可以提高利润，而且会为专营店创造品牌连锁扩张的可能，这是经营者必练的功夫。

    (4)商品结构优化

    产品是专营店的基本要素，以往大家在选产品时对折扣、支持过度关注，反倒在如何优化产品结构方面失去了应有的考量。

    优化商品结构是高效率消费者回应的重要策略之一，是扩大需求、最大化店内资源的主要手段，它涵盖了采购和营销部的主要工作内容。从专营店整体赢利的角度考虑产品结构，不同的产品承担不同的使命。高效产品组合的目的是增加产品的多样性，降低产品的重复性。所以在确定销售产品品种时，除了按销量、销售额和利润的综合指数进行80/20排名外，还需考虑产品细分的完整性（如产品功能，成人/儿童，价格，产品在整个市场的表现，是否新品等。

    弹钢琴要是十指用力一样那必定会弹出最枯燥的曲子，同理，专营店经营也要学会在不同的产品身上投注不同的精力与关注度。

    5、顾客关系管理

    顾客可以管理，对于很多专营店的经营者而言无异于天方夜谭，但顾客关系管理确实是创造持续合理利润的关键所在。

    根据“二八定律”，人们通常会发现顾客中最好的20%产生了大部分的价值，在一些情况下，甚至是全部的价值。但他们还是可能会忽视，或者说不愿意面对这种现象；最差的20%的顾客不但不能够带来利润，反而很可能会降低利润。花钱吸引来的新顾客不一定都是能够带来利润的顾客，消费最多的顾客也同样不一定是利润最高的顾客。

    经营者都应该知道，某一个或者某一类的顾客能够为他们带来更多的利润或者亏损，那么毫无疑问，对顾客组合的成功管理，将会构筑企业新的竞争优势。

    专营店经营者要格外留意的是：顾客关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现，而在这方面小而精的专营店有着大型商超所不具备的灵活性和社区便利性。

    对于所有市场人士来说，专营店这一通路形态绝不容忽视，可喜的是在这一点上没有人是睁眼瞎；但如何通过精细化、集约化的经营提升这一形态的竞争力，是很多人未能用心思考或者无力顾及的，而未来战局的分野却取决于此，唯有能在上述五大关键点上做好的才有可能最终胜出。