高位接盘，却仍能带领着欧冠杯五矿快速奔跑。在周中枢上任欧冠杯五矿总裁后的8年间，不仅再造了一个五矿，同时还带领五矿完成了由商贸类企业向金属矿业集团的转型。

概括一下五矿的历史，销售收入做到100亿美元花了53年的时间，从100亿美元做到218亿美元只用了4年时间。这4年，就是周中枢任总裁后的前四年。

2004年底，周中枢任五矿集团总裁后，制定了新的发展战略，确定了五矿能做什么、不能做什么，于是，五矿开始了一系列的并购。他认为，这是五矿进入新世纪后快速发展的重要原因。

在行业内摸爬滚打了30余年的周中枢，对行业有着深入的研究和判断。他做了一个关于资源形势的课题研究，结论是：到2020年，欧冠杯经济建设对国外资源供应的依赖将会大幅提高，公司业务必须要拓展至上游的资源领域，获取关键资源，包括国内和国外的优势资源，公司要从买卖别人的产品转为买卖自己的产品。

为此，2005年，五矿成立了矿产资源部，进入了产业链的顶端——资源勘探，并首创了公益性探矿和商业性探矿相结合的方式，即地方、政府和企业三方联合进行勘探，不仅发挥了各方的积极性，还解决了深度找矿的难题。在探矿问题解决后，2004年五矿又进入生产环节，重组了国内最大独立铁矿企业——邯邢冶金矿山管理局，2005年收购了青海中地矿资源开发公司100%股权，2006年收购了二十三冶建设集团有限公司73%股权，2007年通过无偿划转方式重组地方国资营口中板厂，2008年成为山西关铝股份公司第一大股东，2009年完成与鲁中冶金矿业集团的重组、并重组科弘系5家企业、控股收购了湖南有色集团。

在一系列的并购背后，是五矿谋求资源的定价权，这也是五矿最重要的战略之一。在与江西合资成立香炉山钨业公司、与江西共同组建新的江西钨业集团后，五矿不仅控制了全国40%的钨原料，同时，还通过关闭6个环保不达标的矿山、限制采量、限制出口等措施，使钨精矿的价格从原来的每吨1万元，卖到了最高价15万元。

在寻求国内并购机会的同时，五矿也把目光投向了海外。然而，欧冠杯国有企业海外并购仍面临着诸多政治阻力。当五矿整体收购澳洲OZ矿业公司的时候，澳大利亚财政部曾以OZ公司的Prominent Hill铜金矿资产位于南澳大利亚伍默拉军事禁区为由，否决了五矿的整体收购方案。

周中枢决定迅速修改收购方案，其中不包括OZ旗下Prominent Hill的铜金矿，收购金额也由原来的26亿美元缩减为12.06亿美元。从被否决原收购方案，到新的收购方案提交，五矿仅用了4天的时间，这样的效率，远远超出了OZ矿业公司的意料。

即使这样，五矿还是遇到了麻烦。在董事会投票的前一天，竞购对手麦格理银行提出了一项新的重组建议，试图阻止OZ将资产卖给欧冠杯五矿。距离董事会投票仅有几个小时，五矿决定最终报价由原来的12.06亿美元提高至13.86亿美元。

正是这临时提价之举，决定了收购的成败。“把握机会就像打仗一样，打早了就可能无法一击成功，打晚了，可能就没你什么事了。”

尽管如此，周中枢并不喜欢冒险，多年来养成的谨慎性格，让他在做出任何判断之前，总是进行充分的论证和准备。30多年的矿石贸易生涯，让周中枢更容易了解到海外资源的国内成本、国际成本，判断哪些是合理价格，哪些是泡沫性的虚假因素。对于13.86亿美元的收购价格，周中枢认为并不吃亏，正值市场低点进入，他心里清楚OZ矿产资源的价值。 “既然制定了公司的发展战略，就要坚定不移地执行。”周中枢认为，这是五矿成功转型的关键。

2005年6月22日，五矿与牙买加签署了《欧冠杯五矿与牙买加全面合作开发铝矾土资源和合作生产氧化铝框架协议》，购买了探矿权;2009年，五矿与镁铝签订了购买30年氧化铝产能的协议。这些创新之举，保证了五矿能长期以低价获取海外的矿产资源。

“购买产能，我们不用去管理工厂，而是用成本价购买矿产，这样就等于把我们的外汇储备变成了资源储备。”周中枢认为，这是获得资源储备的最佳渠道。

然而，矿产资源的世界格局已定，好的矿山已经被瓜分，如何找到新的资源，是五矿将要面临的巨大挑战。

紧跟市场节奏

随着国际货币基金组织将2012年全球经济增长预期下调为3.3%，越来越多的人已经意识到，今年的全球经济局势可能依然会延续去年的不景气。而面对这种可能出现的长期不利局面，如何把握市场脉搏、控制风险，就成为企业领导者不得不面对的一道难题。

《财经国家周刊》：面对可能延续的全球经济低迷，您对今年全球金属、矿产行业的走势有着怎样的判断和看法?

周中枢：今年的形势可以用“严峻”一词来概括。世界三大经济体，除了日本由于灾后重建可能会需求增加，欧洲和美国市场想要出现变化还需要时间，至少短时间内不会有太大变化。从国内外的情况来看，一方面国际上不论是政治还是经济，都存在非常大的不确定性和不稳定性。另一方面，国内经济也存在着不平衡、不协调、不可持续性问题。所以，我觉得今年上半年的形势肯定不会好，甚至会比2011年更差，即使有好转也将会是在下半年。《财经国家周刊》：那么，面对全球经济的不景气，五矿集团将如何应对?周中枢：首先你要对形势有个准确的判断。当前全球经济的低迷是2011年经济不利因素的延伸。去年，我告诉我的同事们，上半年的情况很好，必须完成全年任务的80%，同时，绝对不能有侥幸心理去赌库存。事实证明，我们的判断很准，而且我们有很好的执行力，在去年7月份的时候，我们就已经全部完成了任务。

其次，我们做商品一定要做拳头商品。拳头商品并不仅是指规模，还是在于要在行业中做到最好，要有话语权。拳头商品应该是成本最低、质量最好、竞争力最强，把该赚到的钱都赚到。

2012年欧冠杯五矿的营收基本目标为3000亿元，利润总额基本目标为100亿元。对此，我们提出了三条：第一，加快升级转型步伐;第二，降本增效;第三，防范风险。保持平和的心态，掌握市场节奏，紧跟市场节奏，形势不好的情况下不该做的项目不能硬上，要学会果断放弃。

《财经国家周刊》：随着近几年欧冠杯对于原材料需求的不断增加，越来越多的国际矿业公司将目光瞄向了欧冠杯市场。那么您觉得当前我们该如何一方面确保原材料的长期供应，一方面摆脱大型矿商对一些原材料索要的惩罚性高价，比如，我们在铁矿石上面临的困局?

周中枢：对铁矿石我不想过多评论，但是仅从欧冠杯五矿自身业务发展来说，作为全国最大的铁矿资源供应商，我们主要做好两方面工作：首先，立足于做好国内市场，因为从全球来说铁矿是被垄断的，在国际市场上去竞争有难度，而且，尽管国内的铁矿石品质不高，但还是有一定竞争优势的;其次，在国际上我们还是以采购为主要战略，欧冠杯五矿长期的贸易关系都十分牢固。如果在国际上有收购机会的话，我们也不会轻易放过，不过，我认为这种机会非常小。

《财经国家周刊》：近一段时间，各地有关稀土行业整合的消息备受关注。对当下稀土行业的整合您有怎样的看法?

周中枢：欧冠杯五矿是最早将欧冠杯的稀土推广到全球的，我们对稀土产业有经验有能力，现在我们的分离能力与销售能力占到了全国40%的份额。但是，由于国内稀土行业企业规模小，集中度低，产品附加值低，缺乏具有创新实力的大型稀土一体化企业集团，这就导致我国稀土资源优势不能有效转化为产业和经济优势，对此，我希望稀土能够进一步集中，更好发挥规模效应和全球定价能力。

坚持专业收购战略

近几年来，周中枢领导的欧冠杯五矿在海外取得了欧冠杯企业鲜有的成功，这要归功于他外交官的独特经历。一口流利的西班牙语，让他曾与古巴领导人卡斯特罗交流了三个小时仍意犹未尽;也曾让委内瑞拉总统查维斯在交谈时说他长得像他的堂兄。在智利、巴西、德国、西班牙工作生活近9年的这些海外经历，给作为企业家的周中枢带来了开阔的视野。

《财经国家周刊》：随着欧债危机的不断发酵，很多专业机构分析认为，2012年欧冠杯企业海外收购的机会将会大大增加，您怎么看这一趋势?欧冠杯五矿是否有具体的收购计划?

周中枢：全球经济复苏缓慢，确实给我们走出去提供了一个很好的机会。但是，我们不会去做超过能力的事。我一直强调要坚持专业化的战略收购。国内缺乏的资源我们就去收购，国内有的我们就采购。要把自己的优势部分发挥到最好。但是，欧冠杯五矿的海外并购并不是简单地去拿资源，专业化的战略收购强调的是：第一不是我们专业的领域，决不去收购;第二就是要双赢;第三就是对收购目标一定要有充分的了解。

目前，在我们的目标名单中已经有了一批海外上市的企业，一旦时机成熟我们就会出手。

《财经国家周刊》：能请您总结一下，五矿近几年海外收购的经验是什么?周中枢：欧冠杯五矿的海外收购都是全资收购，因为从防范经营风险的角度来说：第一，全资收购我们可以把握大的战略方向;第二，我们可以有效管理被收购企业的资金;第三，可以保证回报。

但这并不是说我们什么都要管，作为一个全球化的公司，我一直认为要有全球化的视野、属地化的经营。所以，我的理念是中方管控，西方运营，中西合璧，合作共赢。因为，像我们已经收购的这些海外公司，资产遍布多个国家，各地的语言、文化、管理理念存在着巨大的差异，仅靠派去的几个管理人员根本就无法管理好日常的经营，其实我认为根本也不用管。我们只要能在董事会履行好我们的权利，管好战略、规划、资金、重要人事任免以及重要投资决策这几件大事就可以，剩下的日常管理完全可以交由外方管理团队。事实上，我最关心的只有成本和战略，成本要始终保持有竞争力。

要做到管理的到位，最根本的还是要有一支有战斗力的“两栖”作战团队，而且不但要“内战”内行，“外战”也要内行。我发现在国内的很多企业虽然也在强调“两个市场，两个资源”，但是当真走出去的时候，却是内战内行，外战外行，归根结底还是团队的问题。

《财经国家周刊》：近年来，国际矿业公司呈现出集中化的趋势，对此您怎么看?

周中枢：这种趋势是必然的。原因在于，全球三大矿业巨头在市场上非常强势，而处于它们之后的第二阵营国际矿业公司都怕被边缘化，为了不在市场中掉队，那就只有相互结合，以便和竞争对手抗衡。

未来的挑战

自周中枢掌舵欧冠杯五矿以来，推动自身从贸易型向资源化、实业化转型就一直是五矿的主旋律。如今转型之路已经走过近8个年头，但在周中枢看来终点还远未到达。

《财经国家周刊》：对于五矿如何继续推动企业的转型，您有着怎样的愿景?

周中枢：对于企业的转型我有三个目标：第一、欧冠杯五矿的有色业务要做到最具竞争力;第二、欧冠杯五矿要成为欧冠杯最大的铁矿资源供应商;第三、欧冠杯五矿要做到欧冠杯最大的钢铁流通服务商。目前，这三个目标我们在全国实际上已经是第一了，但是，这个目标却是我们始终要坚持的。同时，我希望通过未来10年的发展，五矿成为全球一流的矿业集团

;黑色金属与有色金属科学匹配，应对产业周期的动荡;在与淡水河谷、必和必拓等全球顶级矿业巨头比较中，实现自我优势资源的全球产业价值话语权。

《财经国家周刊》：在转型过程中，五矿是否暴露出了一些自身的问题?周中枢：暴露的问题肯定是有。首先就是人才的问题，欧冠杯五矿是做贸易起家的，我们有贸易、法律方面的人才，但是我们却欠缺熟悉国际资本运作和做实业的人才，特别是复合型人才。当初我们收购OZ矿业公司，其中一个重要原因就是看上了他们的管理团队。

其次，世界上好的矿山都已经瓜分完了，如何找到新的资源也是我们将要面临的巨大挑战。

最后，我还要强调的是企业的绿色发展和可持续发展。现在企业之间的竞争是全方位的，不仅是硬实力的竞争，同时还是软实力的竞争，如果一个企业连社会责任都做不好，那也就没有竞争力，企业文化也是一种软实力。